Vil du få til endring? Start med å endre situasjonen
Jobber du med tjenester eller produkter, offentlig eller private, er sannsynligheten stor for at du jobber med endring. Enten det er å få medarbeidere til å ta i bruk et nytt system eller å få kunder til å velge ditt produkt. Uansett hva målet er, vil det alltid være mennesker involvert, og alt for ofte er det de vi fokuserer på og ikke situasjonen.
Legg forholdene til rette for ønsket atferd
La oss si at du har som mål å lese flere bøker og bruke mindre tid på mobilen og TV. Dette vil kreve høy motivasjon og mye selvkontroll. Det er noe hverken jeg eller du har etter en lang arbeidsdag. Vi ender på sofaen med Netflix, til tross for våre absolutt høyeste intensjoner om å lese mer.
Når motivasjonen er lav og vi mangler selvkontroll, bør vi gjøre noe med situasjonen hvor valgene tas. Vi kan:
1. Ta bort friksjon så ønsket atferd går raskt, er enkelt og kan gjøres automatisk.
2. Skape friksjon så uønsket atferd tar lengre tid, er mer kompleks og krevende.
Jeg kan for eksempel sørge for å legge mobilen min i et annet rom (skape friksjon), kjøpe bøker jeg ønsker å lese (fjerne friksjon) og redusere antall abonnement jeg har på diverse strømmetjenester (skape friksjon).
Å legge forholdene til rette for ønsket atferd er helt avgjørende for å få til endring. Likevel satser de fleste i altfor stor grad på egen motivasjon og viljestyrke. Dermed skuffer vi oss selv og andre gang på gang og føler oss til slutt ganske så mislykket når vi ikke får til endringen vi ønsker.
Vi overvurderer fornuften
Det samme skjer i jobbsammenheng. La oss si at bedriften skal ta i bruk et nytt IT-system. Nye rutiner skal innføres og gamle fases ut. Da er det vanligvis folks motivasjon og evne til omstilling det fokuseres på. Men endring krever energi og det går ofte ikke som planlagt. I takt med alle utfordringene daler folks motivasjon og troen på at de vil lykkes. Da blir resultatet dårlig.
Hvor mange ganger har vi ikke hørt på et allmøte? “Nå må vi alle brette opp ermene og være endringsvillige, vi må dra dette lasset sammen.” Vi velger å appellere til folks sunne fornuft. Det kan til og med være at de synes det nye IT-systemet virker veldig bra, men likevel tas det ikke i bruk. Ikke fordi folk mangler selvkontroll, men fordi det er vanskelig å endre etablerte vaner.
Det fokuseres i alt for stor grad på at det er folk som må endre seg. At de må være motiverte og ha viljestyrke nok til å endre atferd, i stedet for å ta hensyn til hvordan mennesker påvirkes av situasjonen (Wendy Wood, Good habits, Bad habits). Og det til tross for at det er mye enklere å endre situasjonen enn folkene. Som for eksempel at minibanken automatisk returnerer bankkortet ditt i stedet for at du må huske det, eller å sørge for nok steder du kan kaste søppelet ditt heller enn å satse på at du tar det med deg hjem.
Endrer du situasjonen, kan du endre folks vaner
BJ. Fogg sin modell om å danne vaner, B=MAT (Behavior = Motivation + Ability + Prompt), kan hjelpe oss å forstå hva som hindrer folk i å endre atferd eller hvordan vi kan forsterke ønsket atferd. For å lykkes med å endre atferd må vi være tilstrekkelig motivert, ha evnene som kreves og noe må trigge rett atferd til rett tid (Tiny Habits - The small Changes that Change Everything, BJ. Fogg).
Motivasjon og triggere er helt klart en viktig del av ligningen, men i denne sammenhengen er det Fogg sine tanker rundt evner jeg vil fokusere på. Dette må ikke misforstås som kun anlegg, talent eller enkeltferdigheter, men de totale forutsetningene for å få til noe. Essensen i det han sier er at vi alltid må prøve å finne ut hvordan vi kan gjøre det enklere for folk å endre atferd. Jo enklere det er, jo mer sannsynlig er det at vi gjør det vi skal.
Vi kan gjøre det enklere på tre måter:
1. Styrke folks evner
2. Redusere kravene til endring
3. Endre kontekst
(Tiny Habits - The small Changes that Change Everything, BJ. Fogg).
For eksempel: Si at du skal innføre dette nye IT-systemet i en avdeling hvor 2 av 10 er rågode på data. Da vil det lønne seg å finne måter å forenkle selve systemet på sånn at de resterende 8 av 10 får til å bruke det, heller enn å måtte lene seg på evnene til de to. Du kan sende de 8 på kurs, men for å øke sjansen for å lykkes kan det lønne seg å redusere kravene til effektivitet i starten når du vet problemene inntreffer og alt tar lenger tid. Det kan også være hensiktsmessig å gjøre det gamle systemet lite tilgjengelig (skape friksjon) for å unngå at medarbeiderne velger å fortsette å bruke det etter det nye er implementert.
Andre eksempler på å fjerne friksjon:
Lederen som velger å aktivt kalle inn folk regelmessig til en prat i stedet for å være oppgitt over manglende initiativ fra medarbeidernes side.
I stedet for å irritere seg over alle som kommer for sent til møter så settes alle møtetider til 50 minutter som standardvalg, og ikke hele timer. Da har folk mulighet til å svare på e-post, hente en kaffe og gå på do uten å komme for seint til møtene.
Et annet eksempel på å fjerne friksjon er i spareappen til DNB. Her sparer kundene ved at det automatisk trekkes et mindre beløp hver gang de bruker bankkortet sitt. Ved å koble sparing til en allerede veletablert vane fjerner du friksjonen ved sparing, fremfor å forholde seg til sparing som en aktiv beslutning hver gang de har litt ekstra å rutte med.
Hva kan gjøre det lettere for folk?
Uansett hva som er ønsket handling så er det smart å finne ut om det er noe du kan gjøre med situasjonen for å øke sannsynligheten for at endringen faktisk vil skje. Still alltid spørsmålet, hva vil gjøre det lettere for folk? Klarer du å finne gode svar på det vil du i større grad lykkes med atferdsendring!
