Digital transformasjon: fra vilje til evne
Virksomheter som viser både vilje og evne relatert til dyptgripende organisasjonsendringer vil lykkes med digital transformasjon. Her deler vi tre fellestrekk hos de som får det til.
Da jeg startet å jobbe som rådgiver i Netlife i januar 2014 var det – da som nå – mye buzz om «digital transformasjon». Derfor ble jeg raskt introdusert for en spørreundersøkelse som vi brukte til å kartlegge digital modenhet. Den hjalp oss å bli bedre kjent med eksisterende og potensielle kunder, og identifiserte gapet mellom hvor de stod og hvor de hadde tenkt seg, relatert til digital transformasjon.
Mye av materialet i undersøkelsen var inspirert av funn gjort av MITSloan Management Review, i to interessante artikler fra 2013:
I sistnevnte fant MITSloan Management Review at de to fremste barrierene for digital transformasjon var:
- No «burning platform» / no sense of urgency
- Not enough funding
Godt hjulpet av en viss pandemi og at verden har gått videre: prøv å finne noen i 2022 som mener at «det digitale er ikke viktig nok» (No «burning platform»). Ledere jeg snakker med kan ikke få beveget seg raskt nok, de klarer ikke å få tak i nok folk, og adekvate budsjetter er intet hinder («Not enough funding» er ikke et like stort problem lenger).
Det skal med andre ord ikke stå på viljen når det kommer til digital transformasjon.
Med all denne viljen og budsjettene på plass forventes det rask fremdrift. Om man bare fokuserer mer på kundene, jobber etter moderne produktutviklingsprinsipper og organiserer seg i produktteam så vil dette viktige arbeidet finne riktig form. Eller?
Mange har viljen, men få har evnen. For idet de digitale initiativene står høyt oppe på agendaen, kommer endringsflommen skyllende inn:
- den digitale transformasjonen blir en trojansk hest for heftig og dyptgripende organisasjonsendring
- endringene griper deretter inn i forretningen, og hvordan hele organisasjonen er rigget
- til og med kulturen i en virksomhet blir utfordret og påvirket. «Feile fort», bryte ned siloer, autonome team og farvel til top down-ledelse. Dette gjør at virksomheter må tilnærme seg endring på en ny måte. Hot: eksperimentering, læring. Not: vedtak, beslutning.
Vi i Netlife har prøvd og feilet mye hos ulike typer virksomheter. Dette er fellestrekkene hos de som har vist både vilje og evne til å jobbe smart med digital transformasjon:
1. De er brukerorienterte «på ekte»
Melvin Conway reflekterte seg på seksti-tallet frem til at alle organisasjoners løsninger vil være en kopi av deres interne kommunikasjonsstruktur. Brukerorientering er en motvekt, eller en perspektivendring fra å la seg drive av de indre, til de ytre behovene. Virksomheter som er brukerorienterte i praksis lar seg påvirke av menneskelig adferd og har kvalitativ og kvantitativ kundeinnsikt som en driver for strategi og utvikling. Ledelsen bryr seg helt på ekte hvordan kundeopplevelsen funker og måler egen suksess i kontekst av hvordan de lykkes med å løse problemer for kundene sine. De genererer derfor flere kunder, og beholder flere kunder. De kommer seg ut døra og er i kontakt med reelle brukere.
2. De jobber målstyrt og fokusert
Ledelsen i organisasjoner setter tydelige mål, men lar teamene få mulighet til å løse problemene slik de mener er best. Samtidig tar teamene innover seg at lederne – som ofte har mange jern i ilden – ikke har mulighet til å følge fremdrift og eksperimentering i detalj. Dette krever mye involvering og bevisførsel fra teamets side. De fokuserer på – og snakker om – mål, innsikt og effekt. Teamene forstår at å bevise at målene oppnås er essensielt. Fordi det er slik organisasjonen finner flere penger til videreutvikling.
Fokuserer på effekt, ikke leveranse
I sin iver og vilje etter å levere på digital transformasjon er det en vanlig fallgruve å sette tydelige krav og frister for leveranser av «digitale funksjoner». For eksempel å beslutte at en ny nettside eller en ny app vil løse kundenes problemer. Organisasjoner som er genuint nysgjerrige på kundens faktiske problemer og evner å omsette dette til den effekten de ønsker å oppnå for kundene, fremfor å beslutte løsning og leveranse, har større sannsynlighet for å lykkes.
3. De jobber proaktivt og tverrfaglig
Noe som beviser en virksomhets «evner» er hvordan de takler skjær i sjøen. Det mest vanlige ved kriser er at folk blir kastet inn i en eller annen «task force» for å løse problemer. Denne reaktive adferden kan ved første øyekast se ut som handlekraftighet, men det er ikke en bærekraftig tilnærming. Det brenner ut folk og fører til at folk hopper mellom problemer kontinuerlig som fører til middelmådig kvalitet. Derfor: produktteam bør jobbe dedikert med å løse et problemområde - på tverrfaglig vis. Utviklere som sitter sammen med designere og produktledere (og andre) og fordyper seg i problemet. Det er da kundene får bra løsninger som til syvende og sist fører til kroner i kassa (eller at andre forretningsmål oppnås).
Til slutt: de som jobber slik som beskrevet har forstått at digital transformasjon ikke er en lineær prosess med en start og en slutt. De har tatt innover seg at den er ikke-lineær og uten sluttdato, og bruker transformasjonen som en katalysator for varig endring i tråd med brukerbehov og forretningsmål.
